CAPÍLULO 5 : RECURSOS DE CRM PARA O ENCANTAMENTO DOS CLIENTES E OS CUIDADOS PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO

            O CRM traz opções para os gestores e para que o operacional faça gestão de relacionamento com o cliente.  Os recursos devem ser implementado consistentemente com as funcionalidades complementares do CRM:

RECURSO DO CRM PARA ANÁLISE DE PORTFÓLIO E GESTÃO DE CAMPANHAS

            Destina-se a auxiliar nas informações das necessidades do cliente e de como compram. É possível prever futuros comportamentos. Para que se obtenham todos os recursos do CRM é necessário seu entendimento completo.

TIPOS DE RECURSO PARA ANÁLISE:

1.    ANALÍTICO: o modulo faz investigações a respeito de clientes rentáveis, potenciais, em declínio de compra e os que estão em propensão à queda. Avisa quando há reclamações ou requerimentos. Usa de gráficos como ferramenta de analise para identificar os consumidores mais valiosos.

2.    SEGMENTAÇÃO INTELIGENTE DE MERCADO: são formados por futuros ou por clientes, identificado por critérios como área geográfica, hábitos de compra, produtos consumidos, característica sociocultural, nível de satisfação, etc. Proporciona maior assertividade e diferentes visões aos gerentes.

3.    GERENCIAMENTO DE CAMPANHAS: o CRM gera campanhas, seu controle e cruzamento entre os resultados, obtidos e custos envolvido. Permite a área de marketing desenvolver mercados através de ações de verbas predefinidas.  As ações podem ser realizadas por canais coo e-mail, web, telefone, fax ou mala direta. As respostas dos clientes aprimoram ações futuras.

4.    PRODUTOS E SERVIÇOS CUSTOMIZADOS: cria combinações de produtos disponíveis para os clientes, auxilia na customização em massa. Auxilia o cliente e vendedores nas negociações efetuando vendas adicionais, pois indica quando o cliente é potencial para certo produto.

RECURSOS PARA O MOMENTO DE CONTATO COM O CLIENTE

            É o momento mais critico para a organização, pois o relacionamento com o cliente é perecível e o contato é o único e repleto de detalhes. Qualquer reclamação tem que ter uma solução. Com os recursos dos diversos canais de contato (e-mail, telefone, etc.) os gestores têm informações para tomarem decisão em tempo real.

RECURSOS DO CRM PARA PROCESSOS DE CONTATO COM O CLIENTE:

1.    HISTÓRICO DE CONTATOS: permite o armazenamento de toda informação de relacionamento com o cliente, em bancos de dados. Recurso esse que motiva a aproximação entre cliente e empresas.

2.    CTI (COMPUTER-TELEPHONE INTEGRATION): identifica o cliente através da chamada pelo banco de dados com o histórico, transações efetuadas e características, informando previamente para o atendente do call center. Além das chamadas pode ser identificado por senha, numero de cartão de crédito ou da conta corrente, CPF, entre outros. Processo instantâneo gerando uma sensação de proximidade.

3.    SCRIPTS INTELIGENTES: esse recurso tem agentes de atendimento gerando seu contato com o cliente reduzindo erros de entradas. São projetados internamente, de acordo com o fluxo e desdobramento do contato com o cliente.

4.    GERENCIAMENTO DE E-MAILS: pode identificar segmento de cliente para direcionar as mensagens customizadas. Facilita aos agentes do call Center um numero de maior atendimento em menor tempo. Mensagens podem ser roteadas por configuração. Respostas automáticas podem ser programadas por palavras chaves na requisição dos clientes.

5.    COLABORAÇÃO VIA INTERNET: fornece recursos durante o contato com a empresa, em tempo real, através de chat ou mesmo por telefone. Facilita a comunicação entre as partes e a localização no site da empresa.

6.    PERMISSÃO: o recurso que diz quando o cliente não quer receber ofertas da empresa. Atua na manutenção da privacidade e reduz processos judiciais.

7.    MANUAIS E APRESENTAÇÕES: as informações são acessadas por categorias ou tipos de duvidas. As soluções de problemas são armazenadas e democratizadas no CRM.

RECURSOS PARA CONTROLE E APRIMORAMENTO DA QUALIDADE

            Para evitar perdas dos clientes e investigar as razões que levam a não conformidade.

RECURSOS EXISTENTES PARA CONTROLE E APRIMORAMENTO DA QUALIDADE:

1.    PESQUISA EM TEMPO REAL: o CRM customiza as perguntas e resposta por tipo de cliente, estratégia de marketing ou campanha de vendas. Pesquisas on line e pesquisas interativas que contribuem com o aumento da satisfação dos clientes e descobertas inusitadas.

2.    GESTÃO E QUALIDADE DE SERVIÇOS: possibilita a gestão das fases da prestação do serviço ao cliente, subsidiando tomada de decisão em momento critico. Atua na otimização de serviços e contribui para ajuste de qualidade de produtos.

3.    RECURSO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA: pode criar uma prevenção de falhas nos produtos em uso e avisa o momento certo para abordar o cliente de serviços.

4.    QUALIDADE DE DADOS: suporta a correção da base de dados e a eliminação de duplicidade, localizando com facilidade os dados dos clientes e contribui que a base de dados seja examinada pela visão do cliente e não pelo produto.

RECURSOS PARA INFORMAÇÃO, ENVOLVENDO E GERENCIAMENTO DO COLABORADOR.

           

            Os recursos para envolvimento e gerenciamento do colaborador são utilizados por gestores para maximizar a produtividade, autonomia e confiança dos colaboradores. Nos dias atuais, ter uma linha de frente de funcionários com autonomia pode trazer significativa redução de custos para a organização e eliminar a insatisfação de clientes.

PRINCIPAIS RECURSOS DESSA FAMÍLIA:

1.    GERENCIAMENTO DO PERFIL DE ACESSO: os perfis podem ser divididos em operacional, gestão e aprovação. O CRM disponibiliza funcionalidades para que os funcionários trabalhem de maneira integrada e em rede, fornecendo-lhes meios de controle da autonomia e nível de acesso ás informações contidos na rede.

2.    COLABORAÇÃO E GESTÃO DE PARCEIROS: esse recurso auxilia os parceiros, através de ferramenta colaborativa, a se tornarem membros virtuais da organização principal. A facilidade de gestão de parceiros, incorporada ás últimas versões do CRM, oferece o gerenciamento dos contatos, compartilhamento de informações, redirecionamento de atividades, como um processo de retirada de produtos com defeito por uma empresa terceirizada.

3.    EMPLOYEE RELATIONSHIP MANAGEMENT (ERM): este módulo do CRM está sendo difundido como forma de relacionamento dinâmico entre chefes e subordinados. O ERM disponibiliza que empregados recebam informações individualizadas em tempo real dos seus superiores, permitindo a interação com essas informações e a administração do cumprimento de prazos e compromissos.

4.    VISIBILIDADE E RESPONSABILIDADE: visibilidade e responsabilidade são diferentes. Um exemplo da primeira é a visualização, por um gerente de vendas, do andamento do trabalho de sua equipe ou de cada vendedor, individualmente, pelo sistema. Contudo, ele não pode alterar seus dados, já que são de responsabilidade do subordinado.

5.    WORKFLOW: O processo do trânsito das informações que precisam de uma decisão é chamado de workflow interno e é parametrizável pelo perfil de cada usuário. O CRM fornece a visibilidade de serviços em atraso, dispara e-mails em forma de alarme para os responsáveis dos processos ou mesmo gera um ou mais indicadores sobre o desempenho das respostas fornecidas. É possível identificar cada empregado e o seu nível de serviço correspondente à organização. O workflow equivale à gestão do processo, seja de negócios, atendimento ou serviços.

6.    RECONHECIMENTO E RECOMPENSA: esse recurso contribui para a geração de valor, e inclui a criação de campanhas de incentivo para o público interno, estabelecimento de métricas de desempenho, avaliação de performance, cálculo da recompensa, comunicação dos resultados e administração do pagamento das comissões. Embora o reconhecimento e recompensa sejam velhos conhecidos da área de vendas e atendimento, a novidade é que o CRM pode automatizar esses processos e conferir maior credibilidade e assertividade, fazendo com que os colaboradores confiem no programa motivacional.

7.    TREINAMENTO À DISTÂNCIA: o recurso de treinamento atua como uma espécie de portal para a criação, armazenamento e gestão de treinamentos para funcionários, parceiros ou mesmo clientes. Inclui sistemas de recursos à distância e de catálogos, escolha de recursos, teste para determinar a habilidade do treinando e sistema de certificação. É possível disponibilizar uma variedade de treinamentos. Precisam estudar suas funcionalidades, programação e seus riscos, de modo que sejam evitadas perdas de dados ou mesmo perda de funcionalidades.

A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA E O CRM

            A customização é a resposta como alternativa da produção em massa e precisar estar conectada ao CRM. Auxilia nas estratégias de marketing de relacionamento. Já o CRM viabiliza a customização em massa por possuir interface de Inteligência com o usuário via web, sincronizando o processo produtivo.

            A customização deve ser uma entre varias opções de entrega de valores pelo marketing de relacionamento, pois nem todos os produtos são adaptáveis à customização.

O TEMPO NECESSÁRIO PARA SE IMPLEMENTAR CRM E OS PONTOS CRÍTICOS

            O CRM precisa de um tempo maior de projeto, as causas são: sistemas próprios, números de módulos comprados, nível de aprovação e o porte da empresa contratada.

            A negociação de venda de um sistema de CRM gira em torno de 06 meses a 01 ano, e sua implementação leva mais ou menos de 03 meses a mais de 01 ano, dependo da complexidade e do nível de integração com os sistemas próprios. Pode levar 08 meses para a empresa desenvolver maturidade para compreender os erros estratégicos cometidos no relacionamento com o cliente e corrigi-los.

AS AMEAÇAS PARA IMPLEMENTAÇÃO VÊM DE DENTRO

            Nem sempre os projetos de CRM são bem-sucedidos inicialmente. A maior parte das ameaças está dentro da própria empresa que adquire o CRM, e não nas empresas fornecedoras. Uma empresa que deseja implementar CRM ou mesmo remodelar um existente deve-se precaver das seguintes ameaças: Baixo envolvimento da alta cúpula da organização com projeto. baixa participação dos funcionários operacionais,sobrevalorização da tecnologia,falta de autonomia da equipe operacional perante o cliente ,centralização excessiva das informações pelas áreas de marketing e ti,organização orientada ao produto, não saber o que realmente se precisa,não planejar o futuro, pelo menos uma parte dele,escolha incorreta da empresa que irá desenhar os processos de CRM e treinar os canais de relacionamento,falta de visão da equipe de implementação,falta de incentivo ao usuário e engessamento.

EMPRESAS E EQUIPES QUE PARTICIPAM DA IMPLEMENTAÇÃO

            A necessidade de parcerias para implementação de CRM aproxima várias empresas tanto na fase de planejamento quanto na fase de execução. Na maioria dos projetos, a empresa adquirente contrata não só o fornecedor de CRM, como também uma empresa integradora responsável pela customatização do software.

NIVELANDO A EXPECTATIVA DA EMPRESA SOBRE O CRM

            As empresas que estão prospectando a compra de CRM, frequentemente, julgam que o sistema é limitado e sinônimo de call center. Esse fato deve-se à sua origem, que inicialmente foi implementada apenas para o atendimento e não para toda a empresa.

VACINE-SE CONTRA FALHAS

            A maioria das falhas ocorridas em implementações de CRM origina-se na empresa contratante, que ás vezes decide pelo projeto de CRM sem estratégia definida a profissionais especializados. Algumas empresas partem para a aquisição de um pacote tecnológico de CRM, porém conservam a antiga forma de atender a clientes e fazer negócios. Dessa forma, um projeto que já se inicia assim será detentor de muitos conflitos.

Niterói, 09 de Novembro de 2012.

CENTRO UNIVERSITÁRIO PLINIO LEITE

ADMINSTRAÇÃO – 7º PERÍODO

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR

E O CRM

PROFESSOR: SERGIO

NOME:           ALINE DE PAULA (39469)

                        ROSILDA LIMA (39604)

Quem é Rensis Likert?

Nascido nos Estados Unidos em 1903 faleceu em 1981. Filho de engenheiro da Union Pacific Railroad seguiu inicialmente os passos do pai realizando seu treinamento profissional em engenharia. Influenciado pelos conflitos que pode observar durante a grande greve de 1922, resolveu estudas as organizações e o comportamento humano.
Rensis Likert recebeu seu B.A. em Sociologia pela Universidade de Michigan em 1926. Sua entrada precoce nestas áreas foi à base para muito do trabalho de Likert. O campo da sociologia na década de 1920 foi altamente experimental e incorporou muitos aspectos da psicologia moderna. Em 1932 recebeu seu Ph.D. em psicologia pela Universidade de Columbia. Por seu trabalho de tese, produzidos numa escala de pesquisa (Escalas de Likert), como um meio de medir atitudes, mostrando que é captada mais informação do que os métodos concorrentes.
Em 1949, a instituição pioneira na pesquisa do comportamento humano nas organizações: o Institute for Social Research, da Universidade de Michigan. A sua obra teve grandes repercussões na teoria organizacional e no estudo da liderança. Likert baseou-se em inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou estilos de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.

Na década de 1960 Likert desenvolveu quatro sistemas de gestão, que descreveram a relação, o envolvimento e funções entre a direção e os subordinados em ambientes industriais. Os quatro sistemas são o resultado do estudo que ele fez com os supervisores altamente produtivos e os membros da equipe de uma companhia de seguros americana. Mais tarde, ele e Jane G. Likert revisaram os sistemas para aplicá-los nos contextos educativos. 

 

Bibliografia:

Behavioural research: A guide for effective action. UNESCO 1957.

New patterns of management. McGraw-Hill. 1961.

likert's system 4. AMACOM. 1972.

New Ways of Managing Conflict. Mcgraw-Hill. May, 1976.

Past and future perspectives on system 4. The Author 1977.

Novos padrões de administração. São Paulo: Thomson Pioneira.

Estilos de Liderança de Likert

O modelo desenvolvido por Rensis Likert no seu Best seller New Patterns of Management, e ainda hoje amplamente divulgado e utilizado, divide os estilos de liderança em quatro tipos diferentes consoantes o grau de uso de autoridade pelo líder, nomeadamente:

- Sistema I - Autoritário Coercivo: autocrático, fortemente arbitrário e que organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização, são usadas ameaças e punições, a comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente. As principais consequências negativas deste tipo de liderança são a submissão, a dependência, a inibição e a desmotivação. Pode ter algumas consequências positivas principalmente ao nível da rapidez na tomada de decisões. Verifica-se geralmente em organizações de mão de obra intensiva e não especializada e com pouca tecnologia.

- Sistema II - Autoritário Benevolente: autoritário e impositivo, mas mais condescendente e menos rígido que o Sistema I; neste sistema existe já alguma consulta e delegação e, a par das ameaças, existem também recompensas. As consequências são semelhantes às do Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizações industriais com alguma tecnologia e mão de obra mais especializada.

- Sistema III - Consultivo: mais participativa e menor arbitrariedade organizacional; os objetivos e as tarefas são discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e existe algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança coletiva e motivação dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais mais organizadas.

- Sistema IV - Participativo: democrático, onde todos participam democraticamente na tomada de decisões; existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de motivação. Das principais consequências destacam-se o sentimento de segurança coletiva e de interdependência e uma maior motivação, podendo, contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades complexas.

No quadro abaixo se apresentam as principais distinções entre cada um dos quatro sistemas desenvolvidos por Likert.

Variáveis	Autoritário Coercivo	Autoritário Benevolente	Consultivo	Participativo
Processo Decisional	O processo está totalmente centralizado na cúpula da organização, a qual monopoliza todas as decisões.	O processo decisional está centralizado na cúpula, existindo apenas delegação de decisões simples e rotineiras.	É efetuada consulta aos níveis inferiores e é permitida a delegação e a participação das pessoas.	O processo decisional é totalmente delegado e descentralizado. A cúpula apenas define políticas e controla os resultados.
Sistema de Comunicações	O sistema de comunicações é bastante precário. Existem apenas comunicações verticais descendentes e destinadas a dar ordens.	O sistema de comunicações é relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes.	O fluxo de comunicações verticais (ascendentes e horizontais) é facilitado.	As comunicações são consideradas como vitais para o sucesso da empresa. A informação é totalmente partilhada.
Relações Interpessoais	O contacto entre as pessoas origina desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas.	São toleradas relações interpessoais com alguma condescendência. A organização informal é muito incipiente e considerada como uma ameaça à empresa.	É depositada nas pessoas alguma confiança. A empresa incentiva uma organização informal e eficaz, com trabalho em equipa e grupos esporádicos.	O trabalho é geralmente realizado em equipa. A formação de grupos informais torna-se imprescindível. Existe confiança mútua, participação e envolvimento grupal intenso.
Sistemas de Recompensa	Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompesas e de cunho meramente salarial.	Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras.	Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.	Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelo grupo.

CONSÓRCIO MODULAR DA VOLKSWAGEN

 

O Consórcio Modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre esta e seus fornecedores. No inicio da década de 90, deu-se o início da abertura econômica brasileira. Anteriormente o mercado brasileiro era altamente protecionista, onde nossos produtos eram protegidos com altas taxas de importação favorecendo o mercado local.

Outra mudança foi o surgimento do MERCOSUL, mercado comum do cone sul, que permitiria no futuro a comercialização de produtos entre os países membros com taxas de importação menores e em alguns casos nulas, ampliando o mercado de comercialização dos produtos fabricados pelos países membros.  Logo, a abertura econômica e o surgimento do Mercosul promoveram uma oxigenação na indústria automobilística brasileira através de investimentos em tecnologia, novos mix de produtos, ganhos de produção e novas formas de gestão.

O surgimento da Estrutura Modular, nesta nova forma de gestão da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre as montadoras e seus fornecedores. Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do empreendimento em busca de um resultado comum, permitindo a redução de custos e tempos de produção, aumentando consideravelmente a competitividade dos produtos, além da divisão dos investimentos, custos e riscos entre os consorciados e a empresa líder.

Neste novo modelo podemos levantar várias questões ligadas à forma de Organização do Trabalho, a forma de Organização da Produção e no relacionamento entre a empresa líder do consórcio e seus modulistas e a cadeia de fornecedores. O produto final é dividido em módulos e estes fornecidos e montados em conjunto por empresas, sendo que estas se encontram dentro da mesma planta, confluindo para um produto final. A empresa líder não realiza nenhum tipo de montagem, mas assegura a qualidade final do seu produto. Constitui-se, assim, um caso radical de outsourcing.

Dessa forma, o processo de montagem do produto, que era de responsabilidade do fabricante, passa ser de responsabilidade do fornecedor, denominado de modulista ou consorciado. E cabe ao fabricante ter a responsabilidade da engenharia do produto, do controle de qualidade final do produto, da interface com o cliente, da distribuição do produto, da comercialização e do marketing. Os consorciados têm a responsabilidade de fornecer e montar o módulo ou sistema e garantir a qualidade dos mesmos. No Consórcio Modular é fundamental entender a escada de transformações das relações entre a montadora e os consorciado.

Considera-se que o surgimento do primeiro Consórcio Modular, deu-se na indústria automobilística brasileira na fábrica da Volkswagen em Resende, no Rio de Janeiro.

O projeto do Consórcio Modular implementado na fábrica da Volkswagen é um projeto idealizado por Jorge Ignácio Lopez de Arriortua, que anteriormente trabalhava na General Motors onde já estudava estas inovações na forma de organização industrial. É importante ressaltar que a própria empresa já tem experiência com a estrutura modular, como na fábrica da Skoda na República Checa que fabrica o modelo Fenícia, porém nesta planta o conceito de produção modular é aplicada de forma parcial.

Definida a forma de produto baseada no conceito de Consórcio Modular, o próximo passo foi à escolha dos parceiros. Para tanto 53 empresas nacionais e internacionais foram analisadas, por meio de um sistema de compra internacional da Volkswagen do Brasil. A análise passou por uma verificação da condição técnica de cada empresa, além dos aspectos do melhor preço oferecido para a realização da tarefa. As compras compartilhadas, coordenadas pela Volkswagen, em vez de serem feitas isoladamente, facilitam a obtenção de economias de escala e melhores preços e condições de pagamento e entrega.

A fábrica da Volkswagen em Resende é a única da montadora que fabrica caminhões no mundo. A empresa começou a sua atividade de fabricação de caminhões e chassis para ônibus aqui no Brasil com a compra da Crysler em 1979 e depois com a fusão com a Autolatina, união da Volkswagen com a Ford no Brasil, na qual adquiriu a tecnologia para o projeto e fabricação de seus produtos.

Um dos objetivos é o repasse de atividades de montagem aos consorciados de forma a permitir a redução dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que várias tarefas são realizadas em paralelo. Logo, a montagem final está submetida à somente tarefas de dependência prévia, configurando um caminho crítico para a montagem, o contrato entre a montadora, líder do consórcio, e os consorciados, tem um prazo mais elástico. E o relacionamento entre a VW e os consorciados baseia-se na repartição dos investimentos, dos custos, das responsabilidades e dos riscos, o que o diferencia da relação simples de exterioridade proporcionada pela terceirização.

Um dos pontos fundamentais e inovadores do Consórcio Modular é o risco compartilhado entre a montadora e os consorciados. Neste sistema todo o investimento, custos e responsabilidades são compartilhados, criando uma nova repartição do risco vinculado ao negócio. O processo de produção é um processo de valorização de capital e está vinculado a riscos inerentes ao tipo de negócio, já que o mercado está sujeito a variáveis que definem a demanda por um determinado produto. Assim, a produção está ligada diretamente a demanda dos mercados.

Grande parte das máquinas e equipamentos necessários ao funcionamento da planta foram, de início, responsabilidade única e exclusiva dos "modulistas", cabendo à montadora a participação naqueles diretamente empregados na linha de montagem.

Com o sucesso do consórcio, a criação de um elo forte de parceria entre a montadora e os consorciados poderá favorecer novos negócios. Podendo dessa forma estabelecer novos consórcios em outras plantas, tornando o modulista como fornecedor exclusivo global. O pagamento dos modulistas é contabilizado numa frequência diária e baseado nos veículos montados de forma completa e sem problemas de qualidade. No caso de uma não conformidade, a princípio o ressarcimento de todas as perdas dos consorciados é de responsabilidade do modulista causador do problema. Eventuais paradas na linha de montagem também podem ter seus prejuízos assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva um sistema produtivo enxuto, ágil e que produza veículos de forma sempre completa, os riscos do investimento realizado pelos fornecedores são mínimos, já que a montadora remunera seus parceiros pela produção realizada e não pelas previsões e tendências da demanda e seus excessos de estoques.

No que diz respeito à divisão do trabalho na fábrica, esta nova configuração reflete-se no número de empregados da Volkswagen que são necessários ao funcionamento do projeto. De um total de 1565 empregados em Resende, apenas 265 são funcionários da Volkswagen, dos quais somente cerca de 60 têm sob sua responsabilidade as atividades do chão-de-fábrica relacionadas ao controle de qualidade, coordenação das atividades e projeto do produto, estando o restante encarregado das áreas de "marketing" e vendas.

A Volkswagen vem passando por uma profunda reforma estratégica de seus negócios. A empresa vem mudando o seu foco, que antes era o volume de participação no mercado para o foco da qualidade de seus produtos, produtividade e lucratividade de suas plantas industriais.

A flexibilidade possibilitada pelo tipo de sistema produtivo adotado por meio da terceirização de módulos ou subconjuntos dos veículos proporcionou às montadoras o máximo de flexibilidade produtiva e de custos. Atualmente, a Volkswagen Caminhões oferece uma variada linha de caminhões, desde cargas leves (05 toneladas) até as pesadas (45 toneladas).

O modelo de Consórcio Modular da Volkswagen Resende, por ser o único no mundo, serve como modelo e benchmark para diversas outras adaptações e rearranjos possíveis nas empresas.